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Interkulturelle Teams im Spa

Stellen Sie sich vor, Sie planen eine Anlage und es gibt dutzende Mitbewerber in allen Preissegmenten – egal ob Kostenführerschaft oder Qualitätsführerschaft – die mehr oder weniger erfolgreich agieren. Sie lieben, weil vielfach privat bereist, die asiatische Landschaft, die vorherrschende Mentalität, das Lächeln, die Herzlichkeit, die Offenheit, die Demut und Bescheidenheit, den Geschäftssinn und vieles mehr.

Also beschließen Sie, eine Positionierungsstrategie im Hinblick auf Fernost und planen Ihre Anlage nicht nur in stilisiertem Design, sondern es ist darüberhinaus auch ein potentiell wesentlicher Erfolgsfaktor, sowohl Mitarbeitervielfalt, als auch Angebotsvielfalt authentisch widerzuspiegeln.

„Über den eigenen Tellerrand schauen“

we are friends - © Foto: Franz Pfluegl / Fotolia

we are friends – © Foto: Franz Pfluegl / Fotolia

Und genau hier kann es kompliziert werden und die Thematik interkulturelle Kommunikation setzt ein. Es kann nach hinten losgehen, wenn man Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen einfach so in’s Team schubst und darauf hofft, dass alles gutgeht. Erst das kulturelle Verständnis trägt dazu bei, dass Mitarbeiterqualität gehalten und verstanden werden kann, dass Asien erlebbar, fühlbar und begreifbar wird für Ihre Gäste.

Einander verstehen heißt, sich mit der Geschichte und den Besonderheiten eines Landes vertraut zu machen. Dazu gibt es mehrere Möglichkeiten: Lesen, Reisen, miteinander sprechen.

Was bedeutet interkulturelle Kommunikation nun für uns im Speziellen?

Es handelt sich hierbei um soziale Interaktionen von Akteuren aus unterschiedlichen Kulturen. Die besondere Bedeutung liegt darin, dass einige Aspekte von interkultureller Kommunikation eine höhere Bedeutung haben als bei der Kommunikation innerhalb einer Kultur. Durch die Globalisierung kam es zu immer mehr Kontakten zwischen Personen unterschiedlicher Kulturen. Zum gegenseitigen Verständnis des kulturell anderen ist die Überwindung von Ethnozentrismus notwendig – die Tendenz, dass Menschen ihre Mitmenschen im Allgemeinen an dem eigenem Lebensstil messen und beurteilen.

Die Herausforderung besteht darin, trotz der großen Vielfalt an kulturellen Prägungen eine gemeinsame Unternehmens- und Organisationsidentität aufzubauen.

Je nach kulturellem Kontext und der kulturell unterschiedlich geprägten Mitarbeiter, wird von Führungskräften ein anderes Agieren und Reagieren erwartet. Allerdings reicht zu einer optimalen Mitarbeiterführung das alleinige Wissen über bestehende kulturelle Unterschiede nicht aus. Es muss auch ein selbstreflexives Bewusstsein über den Einfluss der eigenen kulturellen Prägung vorhanden sein, sowie ein flexibles Verhaltensrepertoire, das dazu befähigt, mit fremdkulturellen Teams wertschätzend umzugehen, diese zu motivieren und erfolgreich zu führen.

Gutes Gespür für kulturelle Unterschiede ist unabdingbar

Um Vielfalt zu managen, brauchen Führungskräfte interkultureller Teams vor allem ein Gespür für kulturelle Unterschiede. Sie müssen sensibel auf Diversität reagieren. Insbesondere sind bei der multikulturellen Zusammenarbeit folgende Betrachtungspunkte wichtig:

  • Bewusstsein der eigenen kulturellen Prägung
  • Offenheit für die andere Seite
  • Vorsichtiges Herantasten an die Situation
  • Auf die Situation abgestimmtes Vorgehen

Fremde Kultur annehmen und verstehen

Um in einem interkulturellen Team erfolgreich zu sein, ist es zunächst wichtig, die andere Kultur zu verstehen und anzunehmen. In Indien beispielsweise werden Anweisungen viel eher ohne Wenn und Aber umgesetzt. Diskussionen mit dem Chef, wie bei uns oft üblich, gelten als unhöflich. Die Hierarchien sind zumeist tiefer. Diese unterschiedlichen Herangehensweisen und Empfindungen sollte man kennen und mit Respekt betrachten.

Fazit

In erster Linie ist entscheidend, dass man lernt, nicht alles Fremde vorschnell mit seinem eigenen kleinen Wertesystem zu verurteilen, sondern sich wirklich auf das Neue einlässt. Wenn ausreichend Interesse, Offenheit und vor allem auch Respekt vor dem Anderen vorhanden ist, steht einer gelingenden interkulturellen Kommunikation nichts mehr im Weg.

Quellen

  • Geert Hofstede – „Lokales Denken, globales Handeln – Kulturen, Zusammenarbeit und Management“ – dtv, 1997, C.H.Beck, München
  • Magne Dypedahl – „Über Grenzen gehen – Kommunikation zwischen Kulturen und Unternehmen“ – Hosskolen; Ostfold, Rapport 2001, Halden, Norway
  • Spencer Oatey in: Stephan Dahl – „Intercultural skills for buisness“ – 2000, ECE London
  • Vortragsausarbeitung von Nina Souris und Sonja Hunscha im Seminar Kommunikative Intelligenz von Prof. Ipke Wachsmuth und Timo Sowa – Sommersemester 2002, Universität Bielefeld – Technische Fakultät
  • Management-Handbuch Business Wissen 2013